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稻盛和夫:越是蕭條時期,企業越要懂得的5個經營策略(讀完非常受益?。?/span>

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稻盛和夫:越是蕭條時期,企業越要懂得的5個經營策略(讀完非常受益?。?

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2018/10/29 10:43

來源/制造界(ID:baixiu01)

作者/稻盛和夫

稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島,27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera),如今已經成為知名的世界500強企業。

稻盛和夫被稱為“經營之圣”。他最為著名的經營理念叫“阿米巴”。阿米巴經營是稻盛在京瓷公司的經營過程中,為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法?,F在已經有600多家企業引進了阿米巴經營。在國內,海爾的張瑞敏先生是”阿米巴經營“的忠誠擁躉。

今天,我們將分享一篇稻盛和夫的文章“蕭條是再發展的飛躍臺”。

在京瓷發展歷程中,并不是一帆風順,好幾次遇到過蕭條與危機,但是稻盛和夫卻將它認定為是“蕭條是成長的機會”,企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

越是外部環境不好的時候,真正優秀、有價值的企業才會脫穎而出。

今天與大家分享稻盛和夫的5條應對蕭條策略,能對我們目前飽受“貿易戰”、“補社?!?、“消費降級”等問題困擾的企業們提供一些幫助。

蕭條對策一

全員營銷

蕭條時期,全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子,這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里,喚起他們的潛在需求,這件事全體員工都要做。 營銷、制造、開發部門不必說,間接部門也要參與,全體員工團結一致,向客戶提案,創造商機,直到拿到訂單,向客戶交貨為止。這樣做,不僅讓客戶滿意,而且當事人本人也能掌握整個商務流程。

不是陪著銷售人員跑客戶、當助手,而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。 京瓷平時研究、開發、生產,銷售都分工明確,但當石油危機使訂單大幅下降時,我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!” 號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”,過去向人打招呼都會臉紅的人,只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶,帶著寒意又夾著汗水,努力向客戶提出建議“有活嗎?有什么可以讓我們干的嗎?我們什么都干!” 這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產生了意想不到的成果,一般來說,生產和銷售往往是一種對立的關系,比如,訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”。銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”, 互相之間會爭吵起來。但是生產人員也去賣東西,他們就會明白營銷不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗,生產人員理解了銷售人員的辛苦,銷售人員會感謝生產人員,這樣就會促進兩者的和諧,有利于雙方更好配合,更好地展開商務話動。

通過全員營銷,大家就會產生一種同感:即使是最尖端技術的企業,賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

名牌商學院畢業、擔任企業重要干部的人中間,有的人到客戶那里推銷產品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣,低頭搓手道:“能不能請您下一點訂單呢?!北仨毜皖^懇求,這是商業活動的基礎。

我常對員工們講,營銷的基本態度就是要當“客戶的仆人”,只要是為了客戶我們什么都干,完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神,蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的干部,公司很難經營得好。

不管是搞生產的還是當會計的,任何部門的人,讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦,這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難,經營企業有多難,特別是營銷部門以外的干部,讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

蕭條對策二

全力開發新產品

蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品,沒空充分聽取客戶意見的產品,都要積極開發,不僅是技術開發部門,營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與,全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑,也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶,聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子,對老產品有什么不滿或希望,把他們的意見帶回來,在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

現場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品,希望有機會向某種新技術挑戰,因為太忙總不能著手研發。比如做糕點的店家,很想使用新材料做些新式點心,但因為老產品一直暢銷,平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會,可以試做試賣了,蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試, 能夠發起新的挑戰,這時候也應該進行這樣的挑戰。

同時,蕭條期把這些新想法拿到客戶那里,因為蕭條,客戶也沒事干,閑得發慌。在仔細聽完你的意見后,他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單,從而可以更大地擴展業務的領域。 實際上曾有過這樣一件事。

蕭條期開發出用于釣魚桿的陶瓷導向圈。 京瓷創業后不久,曾經利用新型陶瓷的特性,生產出用于紡織機械的零件。在紡織機械上,因為紗線高速運行,同紗線接觸的零件很容易磨損,用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替,效果極好。但到石油危機時,紡織機械一下子滯銷,京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這兩條。

我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業,看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置,其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點,提出建議:“我們公司具備新型陶瓷技術,利用這項技術,紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈,改用陶瓷試試怎么樣,一定非常適合?!?/p>

但是魚桿上的導向圈,并不像紡織機械因為紗線不停的高速運轉而很快磨損,只是投桿時滑動一下。所以對方回答說:“用陶瓷的價格高,沒必要?!钡@位營業員不死心,為了引起對方的興趣,繼續耐心地動員說:“用陶瓷零件不僅不磨損,而且可以減少與絲線之間的摩擦系數?!?/p>

實際上釣魚時先要揮舞魚桿讓魚鉤飛出去,如果摩擦系數大,絲線滑動阻力大,魚鉤就飛不遠。還有一點,現在的金屬圈,在釣到大魚時,因摩擦力大,絲線會“啪!”的一下斷掉。釣到大魚時興奮不已,但偏偏在此關鍵時刻線斷了,多掃興!為什么魚線會斷,因為釣到大魚時,線上突然產生很大的張力,線與圈上壓力大增,這么拉著,摩擦生熱,就把天蠶絲的魚線熔化了,線瞬間斷裂。 魚具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈,加上負荷用力拉,果然魚線發熱斷裂,然后換上陶瓷圈,一點問題沒有,非常理想。

“就是它了!”魚具企業領導人一捶定音。附帶陶瓷導向卷的釣魚桿在釣魚比賽中大獲全勝,魚具企業更加信服了。從此這家魚具企業決定立即采用陶瓷導向圈。 這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻,而且效益繼續擴大,現在凡是高級魚桿,全都用上了陶瓷導向圈,普及到了全世界。價格并不高,但直到現在每個月仍要銷售五百萬個,對我們的經營持續做出了貢獻。

這個例子說明蕭條期開發新產品,并不是手忙腳亂去開發全新的東西,利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品,這是在蕭條期應該努力去做的。

蕭條對策三

徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈,眼看著訂單數量、單價不斷下降,這時仍要維持盈利,必須徹底削減成本,成本的下降程度要大于價格的下降才行。但平時在削減成本方面已經做過很大努力,再要大幅削減成本,一般人都認為“太難了,不可能”,但這不對!“從認為不可能時重新開始!”看似干的毛巾還要再用力絞,要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低,因此除了提高每個人的工作效率外,一切都要重新審視,各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料??”對過去的做法從根本上進行重新研究改進,堅決進行全面性變革,這一點非常重要。不僅是制造設備等硬件,在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術,徹底地合理化,堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈,價格不斷下降,在這種價格下仍要擠出利潤,必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤,如果能夠打造這樣的企業體質,因為蕭條不可能無限持續下去,等到景氣復元,訂單恢復時,利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤,如能打造這樣的企業體質,當銷售額恢復或者上升時,就會實現比過去更高的利潤率。

就是說在蕭條期,在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤,這種肌肉型的企業體質一旦形成,當景氣復元、銷售額恢復時,就會成為高收益企業。

蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多,為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本,員工們也不會認真實行,但到了蕭條期,全體員工都會非常認真,努力降低成本。從這個意義上說,只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。

如果這樣思考問題,那么蕭條降臨,企業努力削減成本,這不是迫不得已的、消極的對策,而是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。

相反, “因為是蕭條,虧本也是沒辦法的事”,束手無策,不積極應對,那么即使景氣復元,也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。 抓住蕭條這個機會,花心血與員工共同努力,徹底削減成本,“把走廊里的燈關掉”,“把廁所里的燈也關掉”,不斷采取切實的措施。

看起來似乎是小事,但是與員工一起,一步一步、實實在在地削減經費,正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。

蕭條對策四

保持高產生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率,這點非常重要。 因蕭條而訂單減少,要干的活少了,如果仍然由過去同樣多的人來生產,制造現場的生產效率會下降,車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下,應該把多余的人從生產線上撤下來,維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率,在蕭條期如何維持,我曾經絞盡腦汁。石油危機時就發生過這樣的事情。

前面已講過,當時許多企業解雇員工,當時我考慮無論如何也不能讓員工失業,但訂單短時間內驟減,如果仍由原有人數來做,就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降,再想恢復原有的高生產率談何容易。

基于這種想法,當時我決定既然訂單降至1/3,那么制造現場的人員也減至1/3,剩下的2/3的人員從生產線上撤下來,讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班,讓員工們重新從根本上學習我的經營哲學,使企業內全體員工掌握共同的思維方式。就是說,在因蕭條而減產時,也決不降低生產效率,不僅要維持高生產率,而且去做平時無暇顧及的環境整理工作,去開展統一組織方向的哲學學習活動,這將成為使企業再次飛躍的推動力。

當然,2/3的人不生產又要把企業維持下去,其前提是前面提到的,企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質,確保足夠的內部留存,才可能應對危機,這點不可忘記。

蕭條對策五

構建良好的人際關系

蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。 蕭條來臨,勞資關系往往出現不和諧的聲音,,景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話,一旦面臨蕭條的嚴峻狀況,經營者要求嚴格時,光說漂亮話就不管用了。

比如,剛提出要減少部分工資,平時認為圓滿的勞資關系立即變為緊張的對立關系。從這個意義上講,蕭條就是考驗勞資關系的試金石。

在困難的局面之下,職場和企業的人際關系受到考驗,同甘共苦的人際關系是否真的已經建立,職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講,蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會,應趁此機會努力營造更優良的企業風氣,這點十分重要。

我一貫強調,經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關系問題。經營者要愛護員工,員工要體諒經營者,互相幫助,互相扶持,必須建立這樣的關系。不是資本家和勞動者的對立關系,而是勞資雙方持有同樣的觀點,共同謀求企業的發展。

應該形成這樣的企業風氣。為此,我總是利用各種機會與員工談話,努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會,與員工促膝而坐,在互相干杯之余,進行心對心的坦率交流,求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

因為平時做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,不能光說好聽的話了,“要更多地干活,經費要一降再降,但工資不會加,獎金發不出,請忍耐!”等等, 對員工而言有點苛刻的話到這時非說不可。

有的經營者以為平時與員工已經打成一片,員工理解企業的經營,與自己同心協力,所以到蕭條期就要求員工更加努力,要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受,出來抵制,企業內良好的人際關系完全沒有形成,事實擺在面前,經營者不禁愕然。

蕭條這種災難到來時,本該齊心協力克服困難,但往往就在這時員工卻眾叛親離,導致公司分裂,甚至企業崩潰散伙,常有這樣的事情發生。 企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現,經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好,要與員工坦率地交換意見,自己也要拼命思考這個問題,這點很重要。

景氣好的時候這些問題不會顯現出來,但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息,而是應該徹底地思考如何改善,如何吸取教訓把今后的事情做好。

我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。 當時的日本處于經濟的高速增長期,員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊,我決定從社長開始一直到系長,所有管理人員全部降薪,我是社長,降30%,減得最少的系長降7%。

雖然實施了降薪,但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。因為工會理解京瓷公司勞資是一心同體的,所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時日本許多企業因加薪問題產生不和諧音同,勞動爭議頻繁發生。在這種情勢下,京瓷卻很快協調好了勞資關系,公開提出了凍結加薪的決定。

當時京瓷工會的上級團體批判京瓷工會的決定,并施加壓力。但京瓷工會決不屈服“我們勞資同心協力保護企業,從現在企業的環境來看,凍結加薪并不過分。如果你們不接受我們的決定,彼此分道揚鑣吧!”京瓷工會毅然退出了上級團體。

我衷心感謝工會,不久隨著景氣恢復,企業業績上升,我不僅將定期獎金大幅提高,而且再支付臨時獎金。在這之上,1976年我再將1975年凍結的部分加算進去,支付了2年的22%加薪,以此來報答員工和工會對我的信任。

就這樣。通過蕭條的考驗,勞資間牢固的信賴關系得到確認。同時,在這期間的1975年9月京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼,達到了日本第一。

我認為這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。同時我堅信,正是靠這種心與心結成的牢固的人際關系才有企業后來的發展,才有了今日的京瓷公司。

我們京瓷公司就因為認真實踐了上面講的1條預防策略和5項對策,不僅克服了多次的經濟蕭條,而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強化了企業的經營基礎,使京瓷能夠順利成長發展直到今天。

正如開頭所講,這次世界性的經濟蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明,越是要回到經營的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實踐,我想這應該是很重要的。

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